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在与统一、达能等巨头合作时

2018-01-16 10:32

整个汇源,围绕着朱新礼这一核心,员工及中高层彼此间基本上是以情感为纽带,形成忠诚的上下级关系。最直接的表现,就是朱新礼极为爱惜旧部。刘涛举了个例子,朱新礼对于这些山东籍的老乡们情感难舍,曾经,在可口可乐收购汇源的关键时期,一些高管担心收购之后会遭遇裁员,朱新礼当时直接表态,可口可乐如果哪一个不要你们,不喜欢你们,我朱新礼就是你们最大的收容队。

2006年,汇源重组在香港上市后,朱新礼就把主管销售的胞弟朱新德挤出上市公司,气得朱新德差点投靠农夫果园。随后,朱新德的接任者从可口可乐挖来的陈志强主管销售。陈志强一上任就发现他自己无法改变汇源家族式的企业管理模式,并在三个月后奋然离开。2007年为汇源的几次融资重组立下汗马功劳的执行董事路长青也因内部排挤离开汇源。由达能派驻到汇源负责战略规划的副总裁毛天赐,在汇源内部也没有得到参与企业决策的机会,自嘲为汇源的首席模特。

数据显示,自汇源2007年2月上市以来,从汇源离职的副总级别的经理人超过10个,最新递交辞呈的就是苏盈福。分析认为,职业经理人在汇源集团很难取得成功的原因,就在于朱新礼家族式的管理方式,汇源从上到下到处是朱新礼信任的人,外来经理人怎么做?架空你很容易,干不下去只能走人。

此外,在与统一、达能等巨头合作时,朱新礼也总是希望对方企业能派些有经验的管理人员到汇源任职,而合作方为推进项目进程,往往也会派一些高管进入汇源。刘涛表示,有时候朱新礼对于这些派进来的高管的关心要远超他的老部下。当合作期结束时,他甚至开出双倍的高薪期望留住这些高管,但仍然未能如愿。

在陈玮看来,朱新礼去家族化最好的时机是在2007年,汇源香港上市的契机,这个时候对于公司的治理机制、提升管理水平都是极好的窗口期,但最终朱新礼并未抓住机遇,未能完成从家族企业到现代公司治理结构的转变。

家族化管理对汇源继续发展形成了阻力,为解决这一心病,朱新礼希望通过引入外智改变汇源的想法一直没有停止。曾任职可口可乐、健力宝、瑞典利乐等其他名企的中国区高管被请到汇源任职高层。

陈玮认为,朱新礼要对家族化管理的问题承担责任,比如说他的一言堂管理风格。汇源没有太成熟的董事会,战略确定大都朱新礼一人说了算。严格来说,这些应该由董事会集体讨论,但现在看来董事会完全是虚设的。就算是可口可乐收购汇源这么大的事情,也是朱新礼一人做主,此前没有和任何人沟通。

朱新礼一方面表现出对人才的渴望,另一方面却没有充分利用和留住人才,导致人才外流,企业管理滞后。最要命的是他到现在为止还没有找到一合适的接班人。